Townsend, Lynn Alfred

(b. 12 de mayo de 1919 en Flint, Michigan; d. 17 de agosto de 2000 en Farmington Hills, Michigan), contador que se convirtió en jefe de Chrysler Corporation durante una de sus crisis financieras periódicas, lo guió hacia la rentabilidad y la estabilidad en la década de 1960 y renunció a mediados de la década de 1970 cuando nuevamente se acercó al colapso.

Hijo único de Lynn A. y Georgia E. Crandall, Townsend se mudó a una edad temprana a Los Ángeles, donde su padre abrió un taller de reparación de automóviles. Su madre, una maestra talentosa, lo educó en casa hasta que ingresó a una escuela de Beverly Hills como estudiante de segundo grado. Su madre murió cuando él tenía nueve años; cinco años después también lo hizo su padre. Como resultado, se fue a vivir con un tío en Evansville, Indiana, donde se graduó en 1935 a los dieciséis años de la escuela secundaria. Después de un breve período como empleado de banco, en el otoño de 1936 Townsend ingresó a la Universidad de Michigan en Ann Arbor, donde se mantuvo con una serie de trabajos ocasionales. Un estudiante destacado (sus profesores de contabilidad lo encontraron "superdotado"), obtuvo una licenciatura en 1940 y un MBA (con distinción) en 1941.

Townsend se casó con Ruth M. Laing el 14 de septiembre de 1940. Tuvieron tres hijos. En 1941 Townsend se unió a la firma de contabilidad Ernst and Ernst en Detroit, dejando en 1944 para servir como oficial de desembolso en el portaaviones. Avispón en el Pacífico. En 1946 regresó a Ernst and Ernst y al año siguiente se desempeñó como contador supervisor cuando uno de sus socios se fue para iniciar una empresa. Cuando esa firma se fusionó en lo que se convirtió en Touche, Niven, Bailey y Smart (pronto una de las firmas contables más grandes del país), continuó como contador supervisor y luego también se convirtió en socio. Estuvo a cargo de las auditorías de uno de los principales clientes de la firma, Chrysler Corporation, y se convirtió en un experto en sus finanzas. En 1957 se convirtió en controlador de Chrysler y en 1958 en vicepresidente de grupo a cargo de las operaciones internacionales.

Chrysler tuvo serios problemas económicos debido a luchas administrativas internas, escándalos de compras que involucraron al presidente de la compañía, costos generales asombrosos, participación de mercado en declive y una planta envejecida. En diciembre de 1960 Townsend fue nombrado vicepresidente administrativo de Chrysler, que de hecho la administraba a diario, y el 27 de julio de 1961 se convirtió en su presidente, el primer "contador de frijoles" en ocupar el cargo, es decir, su los antecedentes estaban en números más que en manufactura. Fue, como tal, un pionero en este nuevo estilo de ejecutivo automotriz.

Caracterizado como un ejecutivo "inteligente, ágil y abrasivo" que "no toleraba interferencias", Townsend redujo drásticamente los gastos generales de Chrysler, despidiendo al 25 por ciento de sus empleados administrativos, que lo apodaron "El Bruto". Cerró plantas obsoletas, cerró un edificio de oficinas y vendió aviones de la compañía. Reorganizó el personal y las operaciones de la línea, supervisó el rediseño completo del producto de Chrysler (mejorando la calidad hasta el punto que pudo implementar la garantía más extensa de la industria en ese momento, que era de cinco años o 50,000 millas en los componentes del tren de potencia) y renovó el sistema de distribución de la compañía. Townsend también internacionalizó Chrysler, comprando partes de empresas extranjeras y adquiriendo otras directamente. Bajo su dirección, las actividades no automotrices de la compañía, como el espacio y la defensa, se expandieron. A Fortune Perfil constató que "apenas un rincón de la empresa no ha sido transformado por el régimen de Townsend".

Al principio Townsend produjo maravillosos resultados. La participación de Chrysler en el mercado automovilístico estadounidense, que había caído a menos del 10 por ciento, casi se duplicó en 1967. En sólo tres años (1961 a 1964) las ventas de la compañía aumentaron más del 100 por ciento. Las ventas anuales continuaron aumentando drásticamente (23 por ciento entre 1964 y 1965), al igual que las ganancias (durante once de los catorce años de Townsend al mando de Chrysler, la compañía fue rentable). En 1965, los ingresos netos de Chrysler habían aumentado casi un 2,000 por ciento. Hasta 1969, cada año trajo mejores resultados financieros. Las acciones de la compañía se revalorizaron, convirtiéndose durante un tiempo en "una mascota de Wall Street"; Durante el segundo año de Townsend como presidente, el precio de una acción de Chrysler subió de $ 38.00 a $ 74.00.

En 1967 Townsend se convirtió en presidente de la empresa. Pronto se enfrentó a una nueva serie de problemas que surgen en parte de lo que el periodista automotriz Brock Yates ha descrito como la "pasión suprema" de los ejecutivos "recompensados ​​con el sistema de bonificación basado en las ganancias anuales ... para aumentar las ventas a corto plazo". Chrysler (así como varios otros fabricantes estadounidenses) se había preocupado más por los números que por el producto. Para Chrysler, un resultado fue "el banco de ventas", una tendencia comercial que comenzó a principios de la década de 1960. En lugar de producir automóviles como resultado de los pedidos de los distribuidores, la empresa fabricó automóviles con anticipación a los pedidos, apilándolos como "latas de frijoles en un estante". Un número limitado a principios de la década (66,000 en un momento) en 1969 había aumentado a más de 400,000 vehículos almacenados en todo Detroit en el ruinoso clima invernal. La calidad se vio afectada porque la empresa aceleró la producción para mantener los números. El flujo de caja se vio afectado porque los concesionarios podían adquirir cada vez más automóviles con un descuento sustancial y porque los automóviles no pedidos fueron asignados a Chrysler Financial Corporation "para dar ... la apariencia de ... algo que podría pasar por una hoja de pedido".

Cuando Townsend asumió el cargo en 1961, a pesar del estado lamentable de la empresa, estaba libre de deudas. Pero en 1970 Chrysler debía casi 800 millones de dólares. La recesión de principios de la década de 1970 y el embargo petrolero de 1974 dañaron gravemente las finanzas de la empresa. Perdió $ 52 millones en 1974 y $ 260 millones en 1975. La compañía enfrentó un posible cierre. Se produjeron despidos masivos; la inversión en investigación y desarrollo se redujo mucho. En julio de 1975, Townsend renunció a la presidencia, supuestamente a instancias de la junta, aunque afirmó que la decisión se tomó por su cuenta.

Townsend murió en el Botsford Continuing Health Center en Farmington Hills, Michigan. La causa de la muerte no fue revelada. Está enterrado en el cementerio de Fairview en Linden, Michigan.

Townsend no era un tipo de automóviles, sino uno de los primeros "hombres de números" que se hizo cargo de la industria automotriz de Estados Unidos. Se convirtió en presidente en 1961 de una empresa en dificultades e hizo lo necesario, aunque desagradable. Tuvo una buena racha durante la década de 1960, pero calculó muy mal en la década de 1970 y, en última instancia, bajo otra dirección, la empresa tuvo que ser rescatada por el gobierno federal.

No hay una biografía de Townsend. Hay comentarios interesantes sobre su papel en Chrysler en Robert Sheehan, "Éxito en Chrysler", Fortune (Noviembre de 1965); Brock Yates, El declive y la caída de la industria automotriz estadounidense y (1983); y David Halberstam, The Reckoning (1986). Townsend es el tema de una Equipo historia de portada (28 de diciembre de 1962). Los obituarios están en el Detroit News (21 de agosto de 2000), el New York Times (22 de agosto de 2000), y Automotive News (28 de agosto de 2000). Ver también Biografía actual (1966) y ¿Quién era quién en América? vol. XIII.

Daniel J. Leab